区域经理制推行之后，林晨发现了一个新问题——人才不够用了。
四个区域经理，都是从店长升上来的。店长升上去了，原来的店长位置就空出来了。谁来当新店长？从店员里提拔。但店员没有管理经验，提拔上来之后，需要时间培养。培养期间，门店的管理质量就会下降。
林晨意识到——扩张的瓶颈，不是资金，不是位置，是人。钱能凑，位置能找到，但一个能独当一面的店长，不是十天半个月能练出来的。
他需要建立一套人才培养体系——不是缺人了再招提前培养，等人用。
他想到了t厂的人才梯队制度。t厂的每个部门，都要提前培养接班人。一个小组长，要培养一个能接替他的人。一个部门总监，要培养一个能接替他的人。这样，不管谁走了，都有人能顶上。t厂能一路扩张到那么大规模，靠的就是这套梯队——永远有人等在后面。
林晨决定在晨枫餐饮推行接班人计划。
他把四个区域经理叫到办公室，说了一件事。
从今天开始，你们每个人都要培养一个接班人——一个能接替你们当区域经理的人。
四个区域经理互相看了一眼。
李店长先开口。林总，培养接班人——那我不是在培养取代我的人吗？
不是取代你，是接替你。林晨说。你当了区域经理，原来的店长位置空出来了。谁来当？如果你培养了一个接班人，他就可以接替你原来的位置。你升上去了，原来的位置有人顶。这样，你才能继续往上升。
那如果我培养的接班人，比我能力强呢？
那不是更好吗？林晨说。你培养了一个比你强的人，说明你是一个好领导。好领导的标准，不是自己多强能带出多强的人。你带出一个比你强的人，你的价值就体现在他的成就里。
王店长也问了一句——林总，那怎么算培养好了？总不能说带过了就算吧。
当然不能。林晨说。培养的成果，要拿考核说话。三个月后，让接班人独立代理店长一周，按标准打分。八十分以上，算通过。通过了，正式任命，还有一笔培养奖金。带不出来，说明你只适合当店长，不适合当经理。
李店长沉默了几秒。林总，你这个思路——跟我在麦当劳学到的教练文化一样。麦当劳的店长，考核指标里有一项——培养了多少个新店长。培养得越多，晋升越快。
对。就是这个逻辑。林晨说。在晨枫，能不能培养出接班人，是区域经理的考核指标之一。培养不出来的，说明你只适合当店长，不适合当经理。
接班人计划推行之后，四个区域经理开始各自物色培养对象。
李店长选了他店里的一名厨师——小刘。二十六岁，在晨枫干了一年，技术过硬，做事认真，有责任心。李店长觉得他有潜力，开始带他——教他怎么管人、怎么排班、怎么订货、怎么处理客诉。小刘学得很快，三个月之后，已经能独立处理大部分门店管理事务了。
王店长选了他店里的一名收银员——小陈。二十四岁，大专学历，在晨枫干了八个月。小姑娘脑子灵活，口才好，跟顾客关系处得好。王店长觉得她适合做管理，开始培养她——先让她当值班经理，再让她代理店长。小陈一开始很紧张，怕管不好。王店长手把手教她——管人不是管他们做什么，是帮他们做好。小陈慢慢找到了感觉。
陈店长选了他店里的一名厨师——小周。二十八岁，在晨枫干了一年半，技术最好。陈店长觉得他可以往技术管理方向发展——先当厨师长，再当店长。小周一开始不愿意——我只想做菜，不想管人。陈店长跟他说——你当了店长，还是可以做菜。而且你可以教更多人做菜。影响面更大。小周被说服了。
赵店长选了他店里的一名服务员——小吴。三十岁，在晨枫干了两年，从服务员做到领班。赵店长觉得她踏实、细心、有耐心，适合做管理。小吴一开始不敢接——我学历低，怕管不好。赵店长说——管理不是靠学历，是靠用心。你用心了，就能管好。
四个接班人，经过三个月的培养，都具备了独立管理门店的能力。
林晨做了一次考核——让四个接班人分别代理店长，独立管理门店一周。考核结果——小刘八十五分，小陈八十分，小周八十八分，小吴八十二分。都及格了。
林晨在管理群里发了一条消息——四个接班人，全部通过考核。从下个月开始，他们正式担任店长。
四个区域经理都回了消息。
李店长——小刘比我当年强。
王店长——小陈比我当年聪明。
陈店长——小周比我当年技术好。
赵店长——小吴比我当年用心。
林晨看着这些消息，笑了一下。
培养接班人，不是培养比自己差的人，是培养比自己强的人。一个团队，如果每个人都在培养比自己强的人，团队就会越来越强。如果每个人都在打压比自己强的人，团队就会越来越弱。
这个道理，他在t厂的时候就懂了。他想起了陈博士——当年在t厂，是陈博士手把手带他，从写第一行模型代码，到独立带团队。那时候他问过陈博士：博士，你为什么这么用心带我？陈博士说：因为我也是被人带上来的。带人，是把这份情传下去。很多年过去了，林晨终于懂了这句话的意思。现在，他把这个道理用在了自己的公司里。
他在笔记本上写了一行字——人才不是成本，是投资。投资人才，就是投资未来。